大规模定制模式具有不可复制性，典型的例子是电脑行业的戴尔，戴尔模式的本质其实就是大规模定制的应用，戴尔模式只能属于戴尔，而基于这种模式背后所映射的大规模定制原理却是有迹可循的。
1.将客户需求转换为标准化服务
这是整个大规模定制的基础，也是整个销售环节的前奏。在这方面有两种情况：
一是礼品企业通过强大的实力强行开拓礼品市场，创造一个新的客户细分需求，并规范其特性，进而引领时尚和潮流，这是主动式的客户需求的标准化过程。礼品企业通过对礼品的细分市场精准定位，创造性地提出新的销售模式，告诉企业锁定的目标客户，应该从企业所提供的几种最有品位和时尚的礼品当中进行选择。这种开拓性、开发式客户模式具有巨大威力。
与主动需求标准化相对应的是被动式需求的标准化过程，此时礼品企业面对的是无数需求各异的客户，企业所需要准备的是将这些对礼品的不同需求通过各销售终端汇集到企业总部，由企业总部对这些需求进行分析，根据不同类型的企业和文化特点，提炼并最终形成相应的标准化的产品。
这两种信息处理的模式共同点在于，礼品企业的客户并不是所有群体，而是具有适合于本企业的针对性礼品细分群体，然后针对这个群体的需求将各种礼品给予有限的标准化服务，企业通过这种有限的标准化服务为后台的大规模制造提供了先决条件。
2.将礼品设计转换为标准化流程
找准自己的客户群体，明确了客户的需求，剩下的就是礼品如何标准化，这其实是一个组合的问题。供应商对礼品需求标准化后，客户会根据自己的爱好依据厂家的需求引导完成其标准化需求内容设定，最终形成订单。
企业可以将设计团队专业化分工形成设计流水线，将各团队根据客户需求进行专业化分工，有负责设计创意构思的、有外观设计的、有设计工艺流程的、有设计包装的，这样一旦有个体化需求产生，则立即按照这种标准化的分工快速形成设计上的效果图，这样客户将从其企业配置的电脑系统工具中见到按照自己意图所构思的商务礼品三维图像，顾客也乐意为其付出额外的报酬。
企业也可以将设计生产制造模块标准化，基于企业生产制造成本的考虑，如果采用大规模的定制模式，势必为企业带来巨大的生产经营的费用，如不同的模具需求和生产工艺要求等。所以，从设计一开始就要按照生产工艺规划产品的各个模块的标准化程度。
以小家电礼品为例，设计时需要对所有投放市场的产品架构实行标准化规划，需要对每一个模块实行标准化配置规划，需要对所有产品配置的零部件甚至是一枚螺丝都实行标准化的规划。这样，企业所售的产品千差万别，而生产、制造、服务所带来的成本将大大降低。
3.将产业资源整合为供应链体系
礼品企业面对的是千差万别的礼品需求，该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在客户手中。在这个庞大的供应系统中，有两个层次是最为关键的：一个是企业本身与客户之间的供应关系，一个是企业与配套供应商之间的供应关系。前者决定的是客户的接受价值，后者决定了企业的材料成本。
其实，在这条价值链条上，企业的供应商是为客户提供了间接的价值增值。传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担，而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域，其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成，最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户，满足其需求。
某家纺类礼品企业为了保障生产的效率，实现7至12天的新品上市规划，自己企业主体主要承担设计、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包给周边约500多个小厂。除主要生产流程和分包生产流程外还将物流配送提高到前所未有的高度，有时为了保证供货期，还采用飞机直接配送货物的情况。这种反应速度和立体化配合所形成的综合服务模式才是其他企业不容易学到的核心内容。
4.将企业转变为垂直一体化管理体系
大规模定制是一个系统性工程，是建立在企业解决客户礼品需求基础之上的满意服务。这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节，任何一个环节出了问题都将为大规模定制带来灾难性的结果。礼品企业能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩，其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上的科学的专业分工管理体系。
大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制，信息流完成和客户需求的确认和反馈以及后期的服务支撑，产品流体现的是企业为解决客户个性化需求所提供的物流供应，现金流则是企业运营的命脉，这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱，缺一不可。
而企业内部则由设计研发、生产制造、物流配送、现金交易、服务支撑构成的循环往复的运营平台来控制这三个核心点。当然，不同的企业采用的管理方式可能不尽相同，但其精髓一定是在这三个核心关键点上远超同行业的竞争对手，这也是大规模定制能落地实施的背后逻辑。
5.企业要建立高效的组织和团队
礼品企业实行大规模定制在组织结构上有两种要求：一是需要组织内部有专业化的分工，二是需要有熟练的操作团队成员。
专业化的分工可以依靠企业清晰的流程将各分工单位有机地穿在一起，并以此界定各关键点，厘清彼此间的工作要求和岗位职责。随后，企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去实现组织的既定战略目的。
从具体实施看，先定企业的战略，战略再决定组织架构，组织架构确定运营流程，运营流程再决定每一个岗位的职责。大规模定制属于典型的按需应变，这需要组织的运营效率和响应速度远高于非大规模定制型的企业。
这种要求决定了企业的运营是典型的流程驱动型体系，标准化的流程能弥补先前因强调组织灵活性而过多分工所造成的企业效率下降的问题。
岗位职责只是说明了该工作的要求，其最终结果还要看处于该岗位的员工能力和业务素质状况。如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调、步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。
解决该问题的有效办法是将企业在具体操作过程中所遇见的问题不断积累和沉淀，总结提炼标准化的答案和操作步骤，并与企业流程相配合，最终通过大量有效的培训完成企业团队由随机性操作向标准化操作的要求转变。
