礼品经销商在家纺礼品地位“不可替代”

    家纺礼品化，随着这个市场的发展也越加凸显，礼品经销商到底有没有这个市场需求呢?它将如何发展呢?
    经销商“不可替代”地位。商品从厂家到达消费者手中，一般都要经过经销商环节。礼品商品到达消费者手中，也不外以下几种渠道：直营终端、批发商或经销商、加盟商等。终端业态也不外乎：商场终端、专卖店、超市(大卖场)、专业商城。各种渠道的优劣，下面会分析，在这里要指出的是，这些渠道和终端业态的形成，都离不开经销商。中国市场的特点决定了经销商不可替代的地位。
    制造商靠自己建立网络、推广产品的费用太高;受经济、文化、商业机制等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)就买什么!
    想一个产品快速上市成功，一是要迅速地在各个适合的渠道、终端实现铺货;二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
    但是，在中国，运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，靠厂家的力量进行多点铺货，并维持物流，一定会“稳赔不赚”。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。
    厂家想立足于市场，必须将产品通过各级经销商进行分销，扩大产品的覆盖面，能否调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销商的力量不可回避，不可阻挡，难以替代。
    经销商如何掌控渠道
    认识到经销商的局限，对于礼品经销商来说，对行业、产品的认识和把握非常重要。首先我从礼品行业的渠道和终端业态，帮助大家做分析，然后在经销商未来发展策略上给经销商朋友们提供一些参考建议。
    中低档产品：主攻批发市场和超市。
    礼品行业发展初期，由于有旺盛的市场需求，企业生产的产品通过批发市场或直接跟礼产品的用户厂家供货销售。这类产品大多是无品牌的产品，产品档次较低，品种少，但具有价格优势。近年礼品产品在超市销售的品种越来越多，很多超市也辟有礼品产品专卖区，并能根据四季的变化调整产品种类，为消费者带来很多便利，成为礼品产品一种新的销售渠道。但超市大多是中低端产品，产品程度还不够，选择性不强。和批发市场一样，超市销售的礼品产品一般也具有价格优势。
    中高档礼品：商场、专业零售店二手都要抓。
    商场和专业零售店，是中高档礼品的二个营销主战场。礼品现在成为一些商场新的利润增长点，但进商场，是让礼品经销商又爱又恨的一条途径。商场的客流量比较多，客源比较稳定，是展示产品的最佳场所，也是产品销售的旺角地带，是商家必争之地。因为厂家直接控制着终端，一方面可以及时获得市场或消费者对该品牌的信息反馈，便于产品开发与服务的改进;另一方面，也便于厂家的品牌形象塑造。需要提醒广大经销商朋友的是：渠道选择的标准是要看是否能够最有效地吸引目标顾客购买。而专卖店对于厂商和经销商而言是所有终端渠道中成本较高的一种，因此专卖店前期的市场调查是至关重要的。
    这是因为，在不同的市场难以复制同一终端销售模式。在市场基础较好、店面知晓度较高的市场，能够有效地提升销量，但在店铺知名度较低，对价格又比较敏感的地区做店面却往往会得不偿失。当传统的组建业务队伍上门拜访的团购销售模式行不通时，优秀的销售人员动脑筋，把终端变成了团购的主战场。聪明的人会抓住每一个机会。聪明的销售人员发现有一些个人也想占团购优惠的便宜时，就把“散客”组织起来做团购，扩大了团购机会，扩大了销量。
    经销商如何打造“核心竞争力”
    除了认清行业的趋势和特点，经销商还应该通过管理打造自身的核心竞争力。经销商还应该加强以下几方面。
    1、明确目标。
    首先要明确发展思路，制定可行发展策略。“没有目标的船永远不会到达成功的彼岸”，“没有清晰的目标就像一个流浪汉一样找不到回家的路”。经销商也一样，应该认真研究和分析行业发展趋势、市场竞争特点并结合对自身资源的评估，制定清晰的发展目标和详细发展规划，营造自己的核心竞争优势，在进行经营决策时减少失误。
    如上海徐汇区的一家礼品货经销商，较早地认识到未来的竞争就是终端的竞争，自己的核心优势未来应该是如何为厂家和产品的市场推广服务。在此策略的指导下，较早采取介入终端卖场经营、控制终端和提升为厂家推广服务的能力。通过多年的发展，完全避免了大多数经销商所面临的困境，自己的运营能力不断提升，现在成为经营十多个国内外知名品牌、年销售额近亿元的国际知名经销商。他成功的关键用它们自己的话说：“我们比较早好把握行业的发展，并清晰自己的定位、并坚定不移的营造自己的核心优势。”
    经销商的目标应该是大经销商。
    什么是大经销商?渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。做不了大经销商，便只能后退一步做一个或最多几个终端店面的“掌门人”了。做一个大经销商的途径就是建立自己的渠道品牌，并由渠道运营向服务运营转变，以及创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。
    2、掌控终端、整合资源。
    整合上下游市场资源，营造自己的核心优势：身为经销商户，面临生存环境的变化，除了要有明确的发展思路和企业管理的系统平台，还要把握机遇。
    3、做好内部管理。
    规范的管理是经销商发展和提升执行能力的保障。再好的思路也要依靠执行，而思路和执行的衔接依靠的是系统完善的运营模式，如合理的管理架构，规范的工作流程，有效的激励措施和强有力的执行队伍等。“我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱”，“我早就开始企业化运作了”“我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密，都是慢慢学的。”一家年销售在几千万的经销商企业，企业经营状况非常好，更值得自豪的是连续多年，具有强势的终端谈判能力。之所以具有如此成就，用他自己的话说：“我们做国际品牌不仅使我们赚了钱，更重要的是我们引进并学会先进的企业经营管理，我们的管理规范完全可以和世界级企业接轨。”